1. 语言改变世界 我第一次听到“理念”（Concept）这个词要追溯到20 世纪70年代后期，那时我还是一名满脸青春痘的高中生。 一天半夜，凌晨1 时多，我听到广播节目的主持人（一位著名音乐人）在节目中反复呼喊“Concept，Concept ！”。 这件事之所以让我记忆犹新，是因为我从那位主持人的声音中听出了他迫切想要使用这个词的激动心情。另外，我还因此而得知这个发音为“Concept”的词语正在开始成为音乐界中一个非常重要的关键词。 当时的我并不清楚这个英文单词是什么意思。只能从广播节目的人物对话中联想，该词似乎与他的音乐定位有关。 7 年后，我与“Concept”一词正式相识，那时我身处广告行业。自从我成为一名广告策划后，“Concept”一词便成为我工作中形影不离的伙伴。 “什么是Concept ？” “这不是Concept。” “没弄明白Concept 到底是什么。” “这与Concept 不相符啊！” “喂，你真的理解Concept 了吗？” “从这个Concept 得不出这句话。” “从Concept 开始重新做吧！ 自从我从事与Creative（创意）、Branding（品牌设计）相关的工作后，思考Concept 如何起决定性作用就成为了我每天的必修课。给我留下深刻记忆的工作，都有根基牢固的“Concept”。 Concept 的使命是解决问题。 仅在广告一个方面，就需要解决“如何提高销售额”“如何大幅提高新产品的知名度”“如何加强顾客对公司的好感”“如何刷新老旧的品牌形象”“如何吸引年轻顾客”等各种问题。我们只要将目光投向整个商业活动，就会发现不计其数的问题。 尤其是在没有充分预算和时间，且环境和条件也不利的局面下，棘手的难题就出现了。 当然，凭借普通的办法是无法解决问题的。 问题是由大量的消极因素和少量积极因素组成的。要想改变这种不利的状况，必须想办法将消极一举转变为积极，用打破常规的思路和方法思考、研究问题，也就是发掘新的理念，然后推动该理念的发展。 下面列举的索尼随身听便是一个典型的例子。 索尼推动随身听项目之初，在公司内部遭遇了猛烈的阻力，反对方声称无法录音的随身听肯定没有市场。1980 年前后，录音功能是当时出售的卡带音响的标配。从当时的市场情况来看，策划案中的随身听极有可能流产。因此自随身听起航之日起，便背负了巨大的不利因素。 但是，身为创始人之一的盛田昭夫却把这一策划赌在了“随时随地尽享音乐之美”的理念上，大力推进开发“小型且高音质的播放设备”。 开发团队扬长避短，进一步优化仅有的优势。他们大幅提高音质水准，压缩随身听的体积和重量，使其更加轻便。此外还专门开发了新型的耳机，以便外出携带。 结果是众所周知的。 在随身听诞生后的数十年间，全球的累计销量突破1 亿台，成为了璀璨耀眼的经典产品，并彻底改变了人们以往听音乐的方式。继索尼随身听之后，又一款划时代的产品在苹果公司诞生了。 苹果公司打出了一套由iPod、iTunes 以及iTunes 音乐商店构成的组合拳，掀起了数码时代的音乐革命。 iPod 问世之时提出的理念是这么一句广告语：将1000 首歌曲装进口袋（1000 songs in your pocket）。这则口号的意思就是将你喜欢的1000 首歌曲放进口袋随时聆听。在此之前，CD、MD 以及卡带随身听最多能装下几十首歌曲。但是，随着曲库容量的扩展，iPod 的数字音乐播放器就显得操作困难，管理歌曲也较为复杂。 在这样的情况下，苹果公司将“听音乐”的行为提升为“获取、聆听和管理音乐”的一连串行为，并将所有步骤由繁化简，使整个过程顺利实现一体化。 “将1000 首歌曲装进口袋”——如此简短的一句话开启了一场音乐革命，它不仅改变了“音乐消费方式”，甚至颠覆了“音乐产业结构”。 正在讲解iPod 产品设计的史蒂夫•乔布斯 刚才讲的这些仅是发生在便携式音响设备这一日常生活中冰山一角的事情。实际上，全世界的所有领域每天都在诞生新的理念，淘汰落后的价值观。一条简短的“理念”可以决定世界上各个行业、各家企业和各种商品的生与死。 也许你会对“语言改变世界”提出质疑，但事实就是如此，除了语言之外，没有其他东西可以改变人类和世界。 例如宗教，如果没有经书和口授的教义，那么各种宗教将无法发展壮大。 日本亦是如此，日本为民主主义国家，也就是法治国家。所谓法治，就是指用契约语言来治国理政。 为美国黑人争取民权的马丁•路德•金发表过题为“我有一个梦想”（I have a dream）的演讲，现代印度国父甘地提出了“非暴力不合作”的思想，美国总统选举中胜出的奥巴马发出了“我们一定能”（Yes, We Can!）的感言……蕴含语言的思想结晶在人们身上发生了化学反应，让世界发生了真实的变化。 我们用语言创造了世界，一句简单的话语就可以改变世界。理念是改变世界的动力，是撬动全球的杠杆。 但令人遗憾的是，日本企业在工作中并不怎么重视这类起着决定性作用的言语。 很多日本企业都是糊里糊涂地制定一个模棱两可的理念，既无法激发出该理念的潜力，在贯彻使用中也会带来种种问题。我也屡次碰到将策划书的标题或董事长的训诫作为其理念的公司。 另外，有的企业虽然制定出了完美的理念，但是画蛇添足的修饰没能让其发挥出真正的作用。 日本大多数企业都没有好好地制定和使用理念。 究其原因，皆为一点。 那就是日本的企业根本就没有认真使用既定的理念。因此，他们并不了解理念中所蕴藏的“巨大力量”，从未体验过这一“巨大力量”是如何作用于现实的。他们尚未注意到这一点。 这真是太可惜了！ 优秀的理念就好比象棋中的关键一步，它具有能够扭转不利局面、将曾遥不可及的胜利收入囊中的力量。 本书将向大家详细讲解理念的思考方法、制定方法和使用方法。各个章节并没有什么奇巧淫技，我用自己方式阐释了自己对品牌理念的理解，全书的叙述较为通俗，没有难以理解的地方。 日本人不善于制定和运用理念，与日本人不善于钻研道理、利用概念的文化是密不可分的。这种擅长制定和使用理念的能力并非一朝一夕就能练就的。 不过，即便如此，我仍然想把这本书递到读者面前。因为在全球化突飞猛进的当今世界，如果不了解理念的力量及其制定和使用的方法，无论我们想做什么，都将无从谈起。 请将用心制定的理念付诸实践。你自己肯定会为其带来的变化而惊叹不已！ 2. 理念是归纳意图的原理和原则 那么，Concept 究竟是什么？该如何重新定义它呢？ 若要查字典的话，大部分字典都将其解释为“概念”。《大辞泉》上的释义为：“概念。观念。创意作品或贯穿于整个商品的框架性构思、观点。‘具有～的广告’。” 《广辞苑》上的解释与之类似：“概念。广告、策划等整体统一的观点或想法。” 坦白地讲，这两种解释说得都比较含糊，并不能让我们理解其真正含义。 由此也可以看出，我们并没有很好地消化“Concept”这一概念（不好意思，“‘概念’这一概念”的说法可能有些奇怪）。 《牛津高阶英语词典》将“Concept”解释为“an idea or aprinciple that is connected with sth ABSTRACT”，大概意思为“（抽象事物的）构思，或原理、原则”。意思比“概念”更进一步。 ※“sth”是something 的缩略语 这里比较重要的一点是，《牛津高阶英语词典》在解释“Concept”时用到了“principle”一词。 我所理解的“Concept”非常接近“principle”的含义。 电子版的《Progressive 英日辞典》罗列了以下关于 “principle”的解释： 1. 原理、原则、公理、法则 2. 行动准则、信条、主义、主见 3. 节操、道义 4（. 事物的）决定性特质、本质、（本能、性格等的）动力 因此，“Concept”应当是将为达成某个目的（企业对应的是理念或愿景）而坚守的“原理、原则”简单明了地表达出来的言语。另外，如果不能作为“行动准则”且保持“道义”和“本质”，无法成为推动整体发展的“动力”，就不能称之为“Concept”。 本书中“Concept”的意思为“将为达成目的而坚守的‘原理、原则’简单明了地表达出来的言语”。 如果你是某个组织的领导，那么请自问一下目前从事的工作中是否有“原理、原则”。如果你是员工，那么请自问一下你每天的工作或参与的项目中是否有“行动准则”。 对企业而言，“Concept”代表的是贯穿于所有企业活动中的原理、原则。对自治团体来说，“Concept”是人民安居乐业的原理、原则。在政治体系中，“Concept”是国家和平发展、繁荣昌盛的原理、原则。 我们开始做某件事时的一切起点其实都可以称为“Concept”。 3. 日本人推动事物发展依靠的并非是“Concept”而是“规范” 正如日语词典没有准确解释出“Concept”的含义，日本人并不善于在开展某项活动之前制定出推动事物发展的原理、原则，也就是Concept。 众所周知，日语是一种不明确表达主语也能成句的语言。因为语言反映了民族的思维方式，所以我们的文化基因中确实存在明显的暧昧倾向。在这一点上，欧美人与我们大不相同，他们在做事之前大多要首先明确Concept。 那么，日本人到底如何推动事物的发展呢？我认为，我们的做法是先从各种经验中提炼出共通的“规范”，然后通过对“规范”的精雕细琢来实现事物的发展。 “规范”在日本无处不在。 从柔道、剑道、合气道等武术，到茶道、花道、俳句、和歌等艺术，再到能剧、狂言、歌舞伎、单口相声等演艺，甚至连制造、建筑等工艺，日本人的大部分创造力都体现在“规范”上。 想必大家应该听过“守破离”一词。 “守”是学习阶段，指遵从老师教诲，认真练习基础，达到熟练的境界。 “破”是创新阶段，指基础熟练后，试着突破原有规范让自己得到更高层次的进化。 “离”是融合阶段，指在更高层次得到新的认识并总结，自创新招数另辟出新境界。 无论在武术还是艺术领域，“守破离”都是教导我们应该如何按照“规范”分步骤成长的言语。 日本文化中的大部分事物都是在“规范”的基础上，按照“守破离”三步走的模式构成的。这是先人为我们总结出的普世技巧。 因此，只要按照“规范”行事，任何人都会有所成就。 因为爷爷经营了一家剑道馆，所以我从三四岁就开始学习剑道，直到小学六年级。当时，我每天孜孜不倦地反复练习挥剑、刺剑和反坎等剑道中的基本招式。 我记得上小学的时候，每天放学后在自己最想玩耍的时间段都要去练习剑道，当时竟然一点儿也不反感。（笑） 虽然我的剑道水平并不高，但可能是爷爷让我掌握了剑道“规范”的缘故，没有进行其他任何运动锻炼的我，在学校举行的剑道比赛中，即使面对同年级体育最好的同学，我也从来没有输过。 年幼的我可以预测出对手的下一个动作，做到先发制人。我认为这就是“规范”的威力，即“无需思考便可自动采取行动”。已经练就于身的“规范”，会在大脑对情况做出判断之前，无意识地让身体行动。 丰田的“看板管理”“准时制生产方式”（Just In Time）也让我联想到了“规范”。就连“持续改善”（Kaizen）的经营思想似乎也应列入“规范”的队伍之中。 丰田在生产过程中为了“杜绝一切浪费”，坚持贯彻执行“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的理念，让整个企业达到了如同一只动物般自行运转的超高水准。 也许大多数日本企业、日本人都是先在工作中找到自己的“规范”，然后按照“规范”反复磨炼和坚持，从而实现自身的成长和蜕变。 我认为，20 世纪80 年代前的日本经济高速成长期将“规范”的效果发挥到了极致。 我们必须注意的是，“规范”毕竟是“方法论的精髓”。丰田所倡导的“看板管理”和“准时制生产方式”虽然能在提升汽车质量和降低生产成本方面发挥巨大作用，但不能给我们带来像雷克萨斯等更具魅力的汽车。 丰田的官网主页上刊登了董事长丰田章男的寄语。有趣的是，在这篇寄语中，类似丰田品牌理念的话语只有“通过汽车制造为社会做出贡献”和“生产更优质汽车”这样短短的两句。 丰田的产品下至廉价的百姓用车，上至昂贵的高档汽车，作为这么一个大型综合汽车制造企业，我也能够理解丰田公司针对全系车型制定统一的品牌理念并非易事。 不过，丰田摒弃“我们想制造什么样的汽车”，而选择“我们应该以什么样的姿态来制造汽车”为中心的做法，让我强烈感受到了按照“规范”行事的日本风格。 日本人做事时不放弃任何可能，也不怎么制定条条框框，而是通过实践经历，从中提取方法和技巧的精髓作为“规范”，然后在对“规范”不断推敲打磨的过程中寻找出核心思想，并以此作为理念。 也就是说，日本人的理念是经实践证明的“结论型理念”和“方法论的理念”。 欧美人则不然，他们是在充分讨论的基础上，在做事之前就制定出堪当原理、原则的理念。欧美人的理念不是“已有经历和体验”，而是首先“已有语言和概念”，这是需要去验证的“假设型理念”和“目标型理念”。 虽然两者的做法各有长短，但仔细想想，差别真的很大。 4. 拘泥于“规范”的缺点 通常情况下，因为“理念”是事先设定好的，所以始终背负着失败的风险。“理念”毕竟是一种假设，如果行不通，就应该迅速撤回并且重新制定新的理念。 不过，在反复假设和验证的过程中，我们也有可能在短时间内获得意到的效果。 按照“规范”在事后制定的理念来自于实践的归纳总结，因此会降低失败的风险。但另一方面，制定这种理念往往要花费较长的时间。由于这种理念是从实践中得来的，所以不能指望它给我们带来巨大的飞跃和全新的构思。 特别是在当下这个瞬息万变的时代（例如夏普、诺基亚、摩托罗拉等品牌从天堂跌入地狱的速度十分惊人），因为日本的“规范”行事风格要花费大量时间，所以反而会面对更大的风险。 如果过于追求“规范”的话，就会很难从“规范”中自拔。20世纪90 年代以后，大多数日本企业陷入的陷阱，恰恰就是一味追求高性能这一成功经验的“规范”，以致无法脱身。 不过，本来的“规范”追求的是自由自在的境界。 放眼世界，当今的竞争就是一场“谁来制定游戏规则”的战役。所有人都在竭尽全力地制定新的规则，继而打造一个对自身有利的世界。 例如调整体育运动的比赛规则，堪称最具代表性的一个实例。想必你也有所了解，在冬奥会等国际大型赛事上，北欧两项本来是日本队的强项，但比赛规则的改变却让日本队与奖牌失之交臂。 欧美人对规则改变后的整体趋向非常敏感，他们似乎认为世界随时随地都有可能在瞬间发生变化。这应该是15 世纪后半期，他们在大航海时代历经千辛万苦周游世界，体验各个地方完全不同的价值观和语言之后总结出的真实历史感受吧！当然，他们应该也经历了无数痛彻心扉的失败，因此当他们意识到方向不对时，便会以惊人的速度做出调整。近些年非常流行的“平台战略”和“基于事实标准的竞争战略”无非都是出自希望世界规则和结构符合自己标准的意图。 而正如江户时代确立的锁国政策给日本带来了长达265 年的和平安宁一样，日本人的习惯似乎是在“世界会这样持续发展下去”的前提下制定“规范”，并把“规范”发挥到极致。 也许正因如此，日本人才特别不善于根据日新月异的世界变化，快速调整自身和改变事物结构。 用简单的公式将日本和欧美的两种方法论所引导的结果的过程表达出来，就会是下面这样（这两种公式都是按照实施的先后顺序排列的）。 日本：（A）前提规则×（B）钻研“规范”×（C）理念〈事后〉= 成果 欧美：（D）理念〈事前〉×（E）有利规则×（F）推动“战略”发展= 成果 日本的方法论把重点全放在了发现和锤炼乘法运算中（B）的“规范”上，却在（A）的规则制定上不怎么上心，并不研究怎么改变规则，而是研究怎么按照规则办事。然后在事后总结出理念的同时，取得相应的成果。 欧美的方法论则是先制定（D）战略性理念，然后基于这一理念，（E）的主体竭尽全力制定出对自己有利的规则。制定出规则后，立刻全力投入到（F）的实践中。 令人遗憾的是，日本式方法论的公式并不能称为真正意义上的乘法。因为他们取得的成果往往只依赖于（B）“规范”的力量。而欧美式方法论的公式才是真正意义上的乘法运算，因此他们会取得重大的成果。之所以有苹果、谷歌、亚马逊和Facebook 等业界内独占鳌头的企业层出不穷，也应该是出于这个原因吧！ 一旦前提条件和规则发生改变，之前拼命学习、努力掌握的“规范”就会失去威力。有时甚至会变得一无是处。“规范”的最大缺点就在于此。这就好比战无不胜的剑道达人遇到机关枪的瞬间，同样会无计可施。 在运用理念取得成果的过程中，日本人需要改变下意识地拘泥于“规范”以及被“规范”束缚的习惯。 我们已经来到了必须迈向“守破离”中“离”的那一步。我们应该更自由、更大胆地运用“规范”，深入掌握制定和使用“假设型理念”“目标型理念”的方法，使日本人的做事方式发生切实的变革。 5. 理念于某天突然发生改变 如今五六十岁的一代人应该还记得20 世纪70 年代掀起的那股“音乐热潮”。 我家曾有一台真空管立体音响，那是我大约五岁的时候，父亲因为兴趣爱好亲手制作的。多亏了这台真空管音响，上小学之前我就已经对美国流行歌曲耳熟能详了。在这股“音乐热潮”正浓之时，也就是我上高中、大学的时候，这台真空管音响也派上了用场。 当时，“山水电气”“天乐”（TRIO）和“先锋”（Pioneer）三家公司被称为音响界的三巨头，高中生们做梦都希望自己的房间里能有一套组合音响。虽然那时的音响已从真空管升级为晶体管，扬声器也开始出现四声道环绕立体声，但听音乐的媒体还是只有黑胶唱片和卡带。 在音乐热潮席卷日本的同时，也就是20 世纪六七十年代间，爵士咖啡厅和摇滚咖啡厅如雨后春笋般遍及全国更大城市。对当时的年轻人而言，最为常见的音乐设备就是附带广播功能的盒式磁带录音机。此外，由于当时安装推拉门和隔扇的日式房屋较多，因此市场中蕴藏着“使用高品质音乐设备高声聆听自己喜欢的音乐”的庞大需求。 1979 年，一款新型音乐播放器问世了。 它就是索尼公司推出的“随身听”。随身听是可以播放磁带音乐的便携式音乐设备，并配备了便于长时间听音乐的轻便耳机。结果，产品刚一上市便供不应求。 随身听的出现不仅满足了年轻人“使用高品质音乐设备高声聆听自己喜欢的音乐”的需求，还让我们获得了“可以在任何地方听音乐”的自由。 无论何时何地，都可以尽情地欣赏自己喜欢的音乐，这在当时是一种非常新鲜的体验。直至今日，我都清晰地记得自己第一次走在大街上按下随身听播放键后音乐响起时的快感——“仿佛身边的一切都成为了音乐的背景”。虽然明知自己身处外界，却感觉如同置身于自己的小天地中一般。我们以前听音乐是需要一个特定场所的。 用随身听听音乐不用在意自己身处何方。毫不夸张地说，随身听在当时掀起了一场“听音乐方式的革命”。不仅如此，我们还可以用自带广播功能的录音机录下FM 广播节目中的歌曲，经过编辑后放在随身听里欣赏。从此开始，我们便可以免费地随时随地听到自己喜欢的音乐了。 随身听的诞生具有三点重大意义。首先是将听音乐的行为变成了“随时随地”。其次是大幅降低了听音乐的成本。我们不用去音乐咖啡厅或演奏大厅，不需要昂贵的播放设备，不论你在哪里，只要轻轻按下年轻人用零花钱便可以买到的随身听的开关，就可以轻松获得被美妙音乐包围的惬意体验。 最后一点是拉开了“轻薄短小”这一数码时代的序幕，促使电子产品逐渐向日用品的方向发展。 随身听不仅是一款高音质便携式音乐播放器，还按下了改变全球音像产品行业游戏规则的开关，也就是开启了理念的变革。 6. 日本人在无意中重复的模式 从20 世纪80 年代开始，一场音乐播放器制造厂商的危机悄然而至。 1982 年伊始，各唱片公司开始发售由索尼公司和飞利浦公司合作研发的CD 唱片。起初售价高达近20 万日元的CD 播放机也从80年代后期开始大幅下跌。数码产品的快速发展给所有音频设备制造商带来了巨大的冲击。 曾于1984 年创下525 亿日元年营业额记录的日本山水电气株式会社，在经历这次数码产品的冲击之后便每况愈下，即使后来历经数家海外企业的庇护，也难逃业绩下滑的厄运。1987 年，我参与了山水电气这一品牌的广告制作。我和上司进入这家公司时感受到的沉闷气氛至今依然记忆犹新。后来，山水电气勉强维持运转，可是到了2012 年，这家公司还是破产了。破产的前一年（2011 年），山水电气的年营业额仅为1500 万日元。 将发展重点转向海外市场后，天乐更名为建伍（KENWOOD），进一步强化车用电子设备，勉强维持着公司的运转。如今，建伍公司与JVC 合并为JVC 建伍株式会社，作为一个全新的品牌，只有名字还保留着“建伍”的字样。 音乐热潮过后，先锋公司凭借高水准的研究开发能力和技术，果断地向激光视盘、家庭DVD 播放机和等离子显示器等新领域发起了挑战，不过最后皆以失败告终。 如今，依旧支撑着先锋公司发展的是车载导航等车用电子产品。在5000 多亿日元的营业额中，车用电子设备的总销售额约占70%，即3500 亿日元。曾作为销售主力的家用电子设备的销售额却仅占总销售额的20%，大幅降低至1100 亿日元上下。 不过，有幸存活至今的公司依然面临着严峻的经营状况。即使能够寻找到给公司带来发展希望的新领域，也难以确定支撑公司发展的新战略。 虽然都是发生在音乐播放器这一领域的案例，但这么陈述会让大家产生似曾相识的感觉。 随着高科技的发展，音乐播放器变成了任何人都唾手可得的生活必需品。因此全球出现了因技术革新带来的新品开发与价格战的激烈竞争。能够在竞争中脱颖而出的，往往都是那些通过创新与远见生产出“新理念产品”的公司，能够构筑同时有利于其他公司发展平台的公司和率先进行大规模投资并大幅降低产品或零部件成本的公司。 例如进入21 世纪以后的日本家电公司索尼、松下、夏普……再如半导体产业，明明拥有出众的技术资产与人才储备，却没能创造出新的理念与发展战略。未能确立理念和战略导致企业经营优柔寡断，投资决策滞后，以致自身陷入困境。想必日本商界中的各种领域都以下面的模式存在着相同的问题A。 ①理念（急剧或逐步地）发生变化 ②轻视理念的变化，重复以往的行动模式 ③陷入困境后才意识到制定新理念的重要意义 ④变革势在必行之时依然瞻前顾后，以致困境越陷越深 其实，这一模式并非只发生在商业领域。或许可以说其他任何领域都会出现这种情况。例如，这一典型模式也在第二次世界大战中的日本军队出现过。 A　 关于日本电子产业由兴盛走向衰败的原因，感兴趣的读者可以阅读《日本电子产业兴衰录》（人民邮电出版社，2016）。——编者注 令日本海军自豪的零式舰载战斗机通过减轻重量大幅提高了飞行性能，严格周密的飞行训练使飞行员的驾驶技术非常娴熟。 对此感到头疼的美军后来开始在战争中使用格鲁曼公司生产的F6F 战斗机，它不仅便于操控，而且攻击性强，接近目标时，即使未精确瞄准也能通过装配了“近炸引信”的炮弹引爆目标。他们将战斗的理念变成了飞行员即使不具备经过训练的高超技术，也能击溃敌人。 自中世纪开始，西方人向拥有不同民族的各种环境进发，他们对事物的发展动向非常敏感。他们会很自然地按照“推论、假设、理念及战略、行动、验证”的流程思考问题。当他们发现某个推论或假设行不通时，就会立刻将其舍弃并启动下一个推论及假设。他们没有丝毫犹豫，善于快速切换。他们按照PDCA（Plan、Do、Check、Action）的循环顺序做事，以此找出正确答案，快速实现目标。 日本人不擅长客观地看待大趋势，不清楚自己该如何前进，也不知道制定相应的理念和战略。 图－零式舰载战斗机 此外，日本人还不善于应对不断变化的外部环境，对于变化总是手忙脚乱的。 这并不是因为日本人缺乏能力，只要想做就能够做到。毕竟明治维新和二战后经济高速成长所取得的成果大家有目共睹。顺着这个方向思考，只能说我们应对变化的速度过于迟缓。从“规范”的角度讲，我们应该掌握快速应对变化的“规范”。